Yeni iş kanunun devreye
girmesi ile şirketlerimizde
şu veya bu şekilde performans
sistemi kurmak ve çalıştırmak,
her şirket sahibinin
veya yöneticisinin boynunun
borcu oldu… Hele istediği
performansı elde edemediği
(Performans
standartları belirlenmiş
miydi?) elemanı
işten çıkarmak istiyorsa…
(Kim
daha mutlu ve verimli
iş ortamından bahsetmiş
idi?)
Peki, zaten birçok
şirket veya organizasyon
yıllardan bu yana kendilerine
ve amaçlarına hizmet
edecek performans sistemlerini
kurmak ve bu sistemlerin
başarı ile çalışması
için çaba harcıyorlardı;
şimdi neler olacak?
İnsan kaynaklarındaki
arkadaşlarım bu sürece
ömürlerini verdiler,
şirketler(bazıları)
binlerce dolar harcadılar.
Geleneksel yaklaşımlar,
yukarıdan aşağıya inen
tek yönlü performans
değerlendirmeleri, otokratik
yöneticiler, düşünen
organizasyonlarla, düşünen
çalışanlarla ne yapacaklar?
Bu sistemler ve süreç
nasıl çalışacak?
Öncelikle geleneksel
performans sistemlerine
ve bunların neden istediğimiz
gibi işlemediğine bakalım:
Performans değerlenme
süreci üzerinde yapılan
araştırmalar, yöneticilerin
birçoğunun bunu büyük
bir gönüllükle yapmadığını
göstermiştir. Birçok
yöneticinin üç-dört
veya on beş-yirmi kişinin
formu doldurmaktansa
yapacağı daha önemli
işleri vardır. Burada
yapılan hatalar maalesef
tüm sürecin ölmesine
neden olabilmektedir.
Hata 1:
Beraber çalıştığımız
ekibimizin üyelerinden
beklediğimiz performansı
planlamaktan daha çok
zamanı performansı değerlendirmede
harcamaktayız
Performans dönemi öncesinde,
ne beklediğimizi tam
ve net açıklamamız,
dönem sonunda ise performansı
hangi kriterlere göre
nasıl ölçeceğimizi önce
kendimize, daha sonra
da kendisinden performans
beklediğimiz elemanımıza
açıklamadığımız takdirde,
dönem sonunda performans
formuna ne yazacağız
diye daha fazla düşünmemiz
gerekmektedir. Bu da
süreci can sıkıcı hale
getirmektedir. (Üfff,
şimdi ben ne yazacağım,
bir şeyler karalayayım,
insan kaynakları gerisini
tamamlasın!!?)
Peki, bu arada insan
kaynakları uzmanlarına
performans dokümanlarının
tamam olması konusunda
bazen fazla mı baskı
yapıyoruz? (Evet,
yapıyoruz, yapıyoruz…
Performans formlarının
zamanında toplanması,
sonuçların rapor edilmesi,
bizim performans değerlendirme
kriterimiz değil mi?)
Yoğunlaşmamız gereken
asıl konu olan, performans
değerlendirme sisteminin
amacına hizmet etmesi
gerekliliğini göz ardı
edebiliyoruz.
Hata
2:
Performans yönetim sistemlerine
ve uygulayıcılarına
amacı dışında yük vermek
Eğer yolda hız limitini
aştığınızda trafik cezanıza
itiraz edebildiğinizi
varsayalım (Çok
mümkün değil ama..).
Mahkemede trafik polisi
“Hakim Bey, bu şoförü
5 üzerinde 2 olarak
değerlendirdim. Kendisi
suçludur.” derse ne
hissedersiniz? Hakim
sizi, aldığınız iki
puan üzerinden cezalandırdığında
ne diyebilirsiniz? Siz
insan kaynakları üyesi
olarak, iş mahkemesinde
gerçek performansı ölçmeyen
performans sistemleri
ile karar alındığında
neler hissedeceksiniz?
(Tehlikeli
sularda dolaşıyoruz,
ama olsun…) Yöneticiler
bu şekilde bir performans
raporuna gerçekten imza
atmak istiyorlar mı?
Son zamanlarda iş mahkemelerine
şahit olarak çağrılan
yöneticilerin yerine
avukatları gidiyor.
Buna gerçekten gerek
var mı? Yöneticilerimize
adli sistemlerle uğraşma
stresini niye yaşatıyoruz?
Bu şekilde ekip çalışmasından
kurum içinde bahsetmek
ne derecede mümkün?
(Bunu
yaşamamanızı diliyorum…)
Hata
3:
Performans yönetim sistemleri,
şirketlerin ve kişilerin
performanslarını geliştirmek,
kurum içinde iletişimi
arttırmak amacı ile
kurulurken, uygulamada
günah keçilerini tanımlıyoruz
İnsanlar hatalarından,
yaptıkları yanlışlardan
öğrenmeyeceklerse, nerede
ve nasıl öğrenecekler?
Performans sistemleri
ile organizasyonumuz
içindeki kötüleri ilan
etmek, onları dışlamakla
kurum ve kişiler nasıl
öğrenecekler? Performans
geri bildirim sistemi,
tanımlanmış, belirlenmiş
işlerin neden ve nasıl
yapılmadığını ve bundan
sonra nelerin farklı
yapılması gerektiğini
tanımlamak süreci değilse,
kuruma katkısı ne? (Arkadaşlar
lütfen farklı düşünmeye
başlayalım...)
Hata
4:
Geçmişte yaşadığımız
puanlama deneyimlerimizi
hala günümüzün ihtiyaçlarına
göre güncelleyemiyoruz
Bildiğiniz üzere, performans
sistemlerinin sonucunda
bir puanlama vazgeçilmezdir.
Sistem, ne kadar geri
bildirim gibi güzel
ve amacına hizmet eden
yapıda da olsa, bir
puanlama/notlama kaçınılmazdır.
İki saatlik toplantının
sonunda “Sana, yaptığım
değerlendirmeye göre
5 üzerinden 3 veriyorum.
Bu arada sana verdiğim
geri bildirimleri unutma!”
der. Bu notlama ne kadar
doğru ve adildir? Değerlendirilen
daima adil olmadığını,
değerlendiren ise adil
olduğunu iddia eder.
Bununla beraber içinde
bir duygu, kararını
sorgulamaya devam eder.
Bu, geçmişte yaşadıklarımızın
bizi bırakmayan korkunç
hayaletinin sonucudur.
Dün, biz de değerlendirilmiş
ve doğruluğunu sorgulamıştık.
Bugün de bizim elemanımız
aynı sorgulamayı yapmakta.
(Buna
bir dur diyecek olan
yok mu?)
“Performans sistemimiz
ne kadar şeffaf? Ne
kadar herkes tarafından
bilinmekte? Performans
planlamasında beraber
karar aldık mı?” gibi
soruları kendinize lütfen
bir daha sorun...
Hata
5:
Performans sistemlerinin
ücret ve ödüllendirme
sistemleri bağlantısının
açık ve net olmaması?
Performans sistemleri
eninde sonunda bir noktada
ücret ve ödüllendirme
sistemlerine bağlanmaktadır.
Birçok yönetici özellikle
elemanın iyi ücret alması
veya ödüllendirilmesi
için performans sürecinin
ulvi amacına değil,
elemanına sağlayacağı
haklara odaklanarak
süreci tamamlamaktadır.
Peki diyelim ki elemanınız
ücret sisteminin cam
tavanına çarptı ve artık
ücret yapısının değişmesi
imkanı yok. Şimdi ne
olacak? Gözlemlenen
deneyler, yöneticilerin
performans sistemine
güvenlerini kaybetme
şikayetleri ve sürecin
gereklerini yapmaktan
kaçınma olarak ortaya
çıkmakta. Burada hafızamızı
tazelemek ve unuttuğumuz
performans sisteminin
amacını hatırlamamız
gerekiyor.
Hata 6:
Sistemin kurulması ve
işletilmesi konusunda
insan kaynakları bölümüne
siparişini veren şirket
üst yönetimlerinin bu
siparişi niçin verdiğini
unutması ve bu sürece
gerekli desteği vermemesi
vakaları
Şirket yönetimleri genelde
hafıza kaybına uğramakta
ve amaçlarına hizmet
edecek siparişlerini
unutmakta. Burada insan
kaynakları olarak yönetimin
hafızasını canlı tutmak
gibi bir misyonu maalesef
biz de unutmaktayız.
Krizler iş yaşamında
daima olmuştur, bundan
sonra da olmaya devam
edecektir. Krizlerden
sağlıklı ve güçlü çıkabilmeyi
ne olduğumuzu, ne yaptığımızı,
neyi yapmamamız gerektiğini
bilerek başarabiliriz.
(Birisi
performans sisteminden
bahsediyor galiba!)
Performans sistemine
niye ihtiyacımız olduğu
konusunda kurum hafızasını
canlı tutmak önemli
bir başarıdır.
Hata
7:
Performans sistemlerinin
yılda bir veya iki kere
yapılan ritüelistik
süreç olarak algılanması
ve uygulanması
Sanılanın aksine performans
geri bildirimi yıl içinde
her hafta, her ay yapılabilecek
bir süreçtir. Yeter
ki nerede ve nasıl yapacağımıza
karar verelim. Geri
bildirim sürecimizi
net ve anlaşılır şekle
sokalım. (Offf,
şimdi de her hafta bununla
mı uğraşacağız? Bu adam
deli herhalde... Benim
satmam gereken dünya
kadar malım var!)
Şirketlerde çalışanlar
işlerini nasıl yaptıklarını
bilmek isterler. Kendi
öngörüleri dışında,
iş çevresindeki kişilerin
değerlendirmelerini
de duymak isterler.
Yöneticiler geribildirim
alışverişini performans
yönetimi sisteminde
uygulamak istemektedirler.
Bölüm yöneticisi, ay
bazında periyodik olarak
10–15 dakikalık kısa
görüşmeler halinde çalışanlarla
"Nasıl gidiyor?"
konuşmaları yapabilirler.
Bu küçük görüşmelerde
yöneticiler çalışanlara,
"İşini yaparken
karşılaştığın en büyük
güçlükler nelerdir?
Bir sonraki dönem daha
iyi bir iş performansı
için benim yapabileceğim
iyileştirmeleri aktarır
mısın?" niteliğinde
sorular sorarak geribildirimin
yıldan yıla yapılan
verimsiz bir toplantı
olmasına engel olurlar.
(Personelinizle
sadece yılsonunda görüşün,
ona patronun kim olduğunu
gösterin. Mahvedin onu.
Bütün yıl geri bildirim
vermeden yaşatın, yıl
sonunda da bütün sürprizlerinizle
onu şaşırtın! Eteğinizde
biriktirdiğiniz taşları
bir kerede başından
aşağıya dökün!)
Hata
8:
Eli bol hoca, notu kıt
hoca sendromuna kapılmak
(oldukça
tehlikeli bir sendrom
tedavisi zor, ama imkansız
değil.)
Kurum kültürü içinde
bir bölümden diğer bölüme
taşınan hikayeler sonucu
yöneticiler kategorize
edilip etiketlenmekteler.
Bu etiketler sonucunda
her bölüm içinde yöneticiler,
elemanlarından ihtiyaçları
olmayan baskılara direnmek
veya baskılara göre
davranmak zorunda kalmaktadırlar.
Bunu önlemenin tek yolu
daha şeffaf, tarafların
kabul ettiği amaç birliği
sağlanmış performans
sistemleri ile çalışmaktan
geçmekte.
Hata
9:
Etkin zaman yönetiminin
sonucunda performans
görüşmesi toplantılarımızı
iptal etmenin önlenemez
sonuçları
Kimse kendi hakkında
geri bildirim almak
ve vermek konusunda
hazırlık yaptıktan sonra
bu toplantının iptal
edilmesini istemez.
Hazırlık yapılmıştır
ve bu hazırlık paylaşılmalıdır.
Dolan bir rezervuarın
boşalması gibi paylaşmanın
yapılması kişide rahatlama
hissi yaratır. Ayrıca
verilen sözün tutulmaması,
kişiler arasındaki güven
ve performans sistemine
verilen önemin göstergesi
olarak algılanmaktadır.
Hata
10:
Değerlendirilen işin
küçümsenmesi
“Ne olacak ki onun yaptığı
iş! Müşteri telefonlarına
cevap veriyor.” Bu işin
performansı ne olur
ki? Bir organizasyon
yapısında bir iş varsa,
onun mutlaka büyük,
ana fotoğrafa katkısı
tanımlanmış olmalıdır.
(Bu
iyi bir iş tanımından
bahsediyor galiba.)
Hiçbir iş, şirket yapısı
için önemsiz değildir.
Eğer önemsiz olduğunu
düşündüğünüz bir iş
varsa mutlaka gözden
geçirin, belki de şirketinizin
ana amacına hizmet etmeyen
bir işle karşı karşıyasınızdır.
O zaman, o işi nasıl
yok edeceğinizi düşünmeniz
gerekir.
Hata
11:
Şirketinizdeki tüm performans
araçları herkesi her
işi tam ve doğru olarak
değerlendirmeye yaramayabilir
Şirketin Genel Müdürünü
değerlendiren bir sistem
ile üretimdeki ekip
liderini ölçen sistem
aynı olmamalıdır. Yaygın
uygulamaya baktığımızda,
genelde 2 veya 3 farklı
sistem uygulanmaya çalışılmakta.
Lütfen kendi bölümünüze
ve yapılan işlere bakın.
Mevcut performans sistemlerinin
bunları değerlendirmediğini
düşünüyorsanız hemen
İnsan Kaynakları ile
masaya oturup yenilerini
düzenlemeye başlamalısınız.
Artık gelişmiş organizasyonlarda
her işe spesifik performans
değerlendirme sistemleri
kullanılmaya başlandı.
Son
Söz:
Evet, yukarıda genelde
karşılaşılan 11 ölümcül
hatayı sizinle paylaştım.
Bu hataların biri bile
sistemlerin sağlıklı
çalışmamasına sebep
olabilir. Bunları lütfen
düşünün.
Satış, pazarlama, lojistik,
mali işler, insan kaynakları
gibi birçok iş zor bir
meslek olabilir ama
karmaşık değildirler.
Sadece işi anlayıp performansı
tanımlayan temel kriterleri
belirlemek önemlidir.
Ancak, ne kadar çok
yöneticinin “ Performans
yönetimi eğitimi aldım.
Şimdi ne yapayım” diye
sorduğunu bilseniz,
inanmazsınız. Cevabım
mı? HİÇBİRŞEY! Sorun
yeni fikirler üretememek
değil, “eski” fikirlerin
hala işe yaradığının
farkında olmamaktır.
Okuduğunuz metin ile
ilgili “Ne zaman yeni
bir şeyler duyacağız?”
yanlış bir sorudur.
Doğru olan soru ise,
“Daha önce duyduklarımı,
öğrendiklerimi nasıl
uygularım?” dır.
Sizinle paylaştıklarım,
sizin zaten bildiğiniz
temel performans yönetim
teknikleri, hatasız
uygulamanızda başarılar
diliyorum.
Öğrenim
Yolu
— Öğrenmenin yolu tekrar
etmektir.
— Neymiş?
— Öğrenmenin yolu tekrar
etmektir.
— Pardon?
—… Tekrar etmek.
— Tamam anladım!
— Harika. Sizin için
hazırlanan bu yazıyı
okuyup bitirdiğinize
göre şimdi tekrar okuyun!
R.Reha
ABİ
Baraka Consulting Group
