Soru: Herkesin konuştuğu Performans Yönetimi nedir?

En basit terminoloji ile beraber çalıştığınız insanlardan beklediklerinizi tam olarak yapmaları ve bunu yaparken tatmin almaları sürecinin yönetilmesidir.

Soru: Yani iş yerini mi kast ediyorsunuz?

Hayır, her yerde performans yönetimini konuşuyorum. Okullarda, sivil toplum kuruluşlarında, hükümette, devlet kuruluşlarında her yerde. Nerede, birisinden, bir şeyleri gerçekleştirmesini bekliyorsanız orada Performans Yönetiminden söz edebiliriz. Tabii ki şu anda sizinle özellikle şirketlerdeki Performans Yönetiminden konuşuyoruz. Burada söz konusu Performans Yönetimini, yöneticilerin ekiplerinden bekledikleri işleri tam ve zamanında pozitif bir çalışma ortamında gerçekleştirmelerini sağlamak olarak kullanıyorum.

Soru: Cevabınızda çalışanların yaptıkları işten tatmin olmaları, memnun olmalarından bahsettiniz. Niye tatmin ya da memnun olmaları gerekiyor ki? Zaten onların ücretlerini ödüyorsunuz veya ödüllendiriyorsunuz?

Çalışanlarınıza başarmak istediklerini yaptırmanın bugüne kadar denenmiş çeşitli yol ve yöntemleri mevcut. Burada önemli olan nokta, çalışanlarınız işlerini ya da sizin onlardan başarmak istediklerinizi severek isteyerek yapmaları durumunda, bu kişilerin bireysel potansiyellerini esnetmeleri ve daha verimli olarak çalışmaları sağlanabilmekte. Yani insan kaynağının potansiyelini keşfedip, esnetip (geliştirip), ortak amaçlar için kullanmaları Performans Yönetimi biliminin ana ilgi alanına girmekte. Bu süreci dikkate almadan yapılan uygulamalarda iki taraf da kaybeden olabilmekte. Yapılan araştırmalar ve kişisel deneyimlerim hep bunu gösterdi. Eğer bir kişiyi işten atmakla tehdit ediyorsanız size işten atılmayacak kadar çalışma gösterecektir. Hele bu tehdidin sonucunda yeteri kadar ödüllendirme yoksa en kısa zamanda bulabildiği ilk işe geçecektir. Bu gibi durumlarda maliyetini defterlerinizde genelde yazılı olarak göremediğiniz yüksek işe alma ve iş kaybı olarak karşımıza çıkmaktadır. Performans Yönetim Sisteminin doğru kullanılmaması sonucunda kurum içi olumsuz motivasyondan bahsedebiliriz. Yaptığı işten tatmin keyif alamayan kişiler kanser mikrobu gibi kurumun sağlığını olumsuz etkilerler. Yani negatif motivasyon ajanı gibi çalışırlar.

Soru: Evet sizi anlıyorum çalışanların yaptıkları işten tatmin almalarının, keyif almalarının önemli olduğunu söylüyorsunuz. Fakat çalışanların daha istekli ve keyif alarak çalışmalarını nasıl sağlayacaksınız? Daha çok para vererek mi? Ya da daha fazla yan imkanlar sağlayarak mı?

Evet, söyledikleriniz iyi bir Performans Yönetimi için kullanabileceğimiz birkaç araç için örnek oluşturabilir. Şöyle bir örnek verelim; herhangi bir işletmeye gidelim ve bundan sonra beş yıldan fazla çalışanlar bir hafta fazla ücretli tatil yapacaklar diye duyuru yapalım. Ne yaptık? Şirkette başarılı veya başarısız herkesi beş yıl bizimle çalıştı diye bize gelecek yüksek bir maliyet ile ödüllendirdik. İnanın bana kimse ekstra bir hafta ücretli izin hakkı kazandık diye fazla çalışmayacaktır. Herkes o güne kadar ne yapıyorlarsa onu yapmaya devam edecektir. Bizim istediğimiz standartta iyi çalışanlar bakacaklar ki çalışan ve çalışmayan arasında hiçbir fark yok. Sadece orada beş sene kal bir hafta ekstra tatil kazan. Hatta bir süre sonra bu ekstra hafta kazanılmış hak olarak görülecek ve yapılan maliyetin getirisi ne şirkete nede çalışanımıza olacaktır. Bu Türkiye’de bir zaman ödenen standart ikramiyelerde görüldü. Yıllık 16 – 18 maaş ödeyen şirketlerimiz vardı. Çalış veya çalışma ikramiyeni mutlaka alıyordun. İkinci Dünya savaşından sonra batıdan başlayıp bize gelen yönetim kültürünün bir parçası olarak geldi. Sonuç ne oldu? Düşen verimlilik, mutsuz keyifsiz çalışanlar… Yavaş yavaş iş dünyamız, gerçeği görmeye başladı…

Soru: Performans Yönetimi ile ilgili ilk sorumda bana net bir cevap vermiştiniz. Fakat bence buna bazı eklemeler yapmamız gerekiyor galiba, bu konuda neler söyleyebilirsiniz?

Tabi ki memnuniyetle… Performans Yönetimi, bilimsel teknikler ile bilgi ve iletişimin etkin kullanıldığı bir yönetim teknolojisidir. Bu teknoloji üç alt sistem ile yaşamını sürdürmektedir; ölçme/değerlendirme, etkin yapıcı/geliştirici geri bildirim ve performansı güçlendirici ödüllendirme. Şirket yönetimlerinde bu üç element kendi başına mevcut olabilir. İyi ve gerçek bir performans yönetiminden konuşuyorsak her üçünün de sıra içinde ve sistematik olarak kurgulanması ve hayata geçirilmesi gerekmektedir.

Soru: Peki bu üç alt sistem ne anlama geliyor? Bunlar performansı nasıl geliştirebilirler?

Ölçmeden başlarsak, işin temelinden konuşmaya başlayabiliriz. Burada yapılan iş nedir? Ne başarılmaya çalışılmaktadır? Bu işi ne ile ve nasıl ölçmem lazım sorularına cevap arayan ilk çalışmadır. Bir ölçmede başlangıç ve sonuç noktaları vardır. Nereden başladık, şu anda nereye vardık. Bunları bilemiyor isek orada bir iş yapılıp yapılmadığını neyin başlangıçtan bu yana fark ettiğini ölçme imkanımız olamaz. Ölçme bütün bunların veri haline getirilmesi ile mümkün olmaktadır. Ölçme sürecinde diğer bir önemli noktada kimin, neyi ya da neleri hangi zaman diliminde gerçekleştirdiği tanımlanmaktadır. Bu veriler amaçlara göre yorumlandığında değerlendirme süreci tamamlanmaktadır.
Bu değerlendirme sonuçlarının, elde edilen somut verilerle çalışanlarla yüz yüze paylaşılması geri bildirim sürecini kapsamaktadır. Burada yapılacak olan geri bildirim süreci çok önemlidir. Yıkıcı değil performansı geliştirici yapı içinde verilen geri bildirim performansı arttırır. Bu geri bildirimi yılda sadece bir kere değil bütün yıl boyunca muntazam aralıklarla yapmamız gerekmektedir.
Performans güçlendirici ödüllendirme sadece izin, para gibi araçlarla kalmamalıdır. Bu araçların ne ve ne için kullanıldığı anlamlandırılarak verilmelidir. Yapılan performans ile anlam, değer bağlantısı olmayan ödüllendirme performansın gelişerek devamına katkıda bulunmaz.

Soru: Yani yöneticilerin çalışanlarına kompliman bile yaparken dikkatli olmasını söylüyorsunuz. Öyle mi?

Evet kesinlikle. Performans Yönetiminden sorumlu yöneticinin çalıştığı ekip tarafından sevilmesi bile bazen elindeki gücünden dolayı olabiliyor. Tabi bu sevgi kelimesini bilgisine ve ekibine yönetme becerilerine saygı olarak ta algılayabiliriz. Çalışanları arasında “popüler” olmak her zaman ekibi için olumlu performans geri bildirimi vermek zorunda olduğu anlamına gelmemekte. (maalesef bizde iyi insanlar! Daima iyi geri bildirimler vermek zorunda hissediyorlar!!). Burada sevilip sevilmeme, popüler olma, olmama durumuna bakılmadan işin gereği olan başarılı performans geri bildirimini veya gelişmesi gereken performans bilgisinin anında vermek, paylaşmak çok önemli.

Performans Yönetimi bazı yönetim bilimciler tarafından beklenmedik olaylar yönetimi olarak isimlendirilebilir. Bu tanımlama bireylerin farklı tutum ve davranışlara farklı tepki vermelerinden kaynaklanmakta. Bir çalışanınızın omzuna takdir ederek vurduğunuzda o bundan gurur duyarken, başka bir çalışanınız omzunu silkip elinizi itebilir. İyi Performans Yönetiminde beklenmedik tepkilerle karşılaşmamak için başarının nasıl algılandığının iyi bilmesi ve buna göre davranılması gerekmektedir. Yani aslında beklenmeyenlerin değil tam da aksine beklentileri yönetilebilmesi ve beklenenlerin sağlanmasına dayanır Performans Yönetimi; bu da biraz önce de değindiğimiz ölçme ve değerlendirme içinde hem işlerin, hem süreçlerin hem de bireylerin değerlendirilmesi ile mümkündür.

Soru: Peki iyi performansın sergilenmediği durumlarda neler yapmalı?

Tehditlerden az da olsa bahsetmiştim. Eğer performansın gelişmesini destekleyen olumlu tutum ve davranışlarını fark ederek ekibimiz ile paylaşmıyorsak neler olabilir? Öncelikle tehdit ve baskı yöntemi ile de performansın artabileceği gerçeğini bilmemiz lazım. Bunun çarpıcı örneklerini birçok iş yerinde gözlemlemekteyiz. Hatta gelişmekte olan ekonomilerde sık sık görülen iş yeri manzaralarından biridir. Bunu biz negatif performans yönetimi olarak adlandırıyoruz. Negatif Performans Yönetimini uygulayan kurumlarda iş yeri huzuru ya da barışından söz etmemiz mümkün değildir. Sindirilen çalışanlar farklı kurumlarda çalışma imkanına kavuştuklarında bu baskıyı geri tepki olarak vereceklerdir. Ya da çalışma ekonomisi tarihinde görülen işgören işveren çatışmaları görülebilecektir.

Soru: Performans Yönetiminin genişletilmiş tanımında bilimsel tekniklerden, temellerden geldiğini söylemiştiniz. Bu konuda bilgi verebilirimsiniz?

İnsanın temel davranış ve tutumlarının incelenmesi süreci çok uzun bir süredir üniversitelerin araştırma bölümleri, büyük kurumların bu konuda yaptıkları araştırmalara dayanmaktadır. McGregor ile başlayan akademik araştırmalar kurumsal olarak yapılan çalışmalardan en büyüğü General Electric’in bu alanda yaptığı çalışma ile devam etmiştir. Günümüzde hala birçok üniversitenin veya STK’ların araştırmaları ile devam etmektedir. Türkiye’deki ilk Performans Yönetimi araştırmasını bilimsel olarak yapanlardan biri olan Hocam Prof. Dr. Bülent Himmetoğlu bunda 30 sene önce yapmış olduğu çalışmaya şimdi aldığı ilgiden çok memnun. İnsanın çalışma ortamında performansının yükseltilmesi ve bunu yaparken de yaptığı işten tatmin alması araştırmaları bilimsel olarak 1900 yılların başında spesifik olarak görülmeye başladı. Bugün ise gelişen ekonomi, değişen çalışma koşulları ve yeni teknolojiler çalışanlardan farklı performans göstermelerini gerekli kılıyor. Bunun yanında insanın temel tutum ve davranışları maalesef aynı paralelde gelişmeyebiliyor.

Soru: Performans Yönetimi kavramını siz mi yarattınız? Ya da bu kavram nasıl oluştu?

Öncelikle belirtmek isterim ki ben bir bilim adamı veya üniversite araştırmacısı değilim. 27 yıllık insan kaynakları ve yönetim alanında yaptığım çalışmalarımda birçok Performans Yönetimi sistemini kurmak veya kurulu sistemlerin amacına uygun çalışmasını ekiplerimle sağlamaya çalıştım. Bahsettiğim üzere bu çok eski bir bilim. Biz yaptığımız çalışmalarda ve deneyimlerimizde yapılan uygulamalarda eksik olan boyuta dikkat çekmek istiyoruz. Burada şu ana kadar performans yönetimi alanında fazla konuşulmayan psikoloji biliminden bahsetmek isterim. İşyerlerinde yöneticilerin ve çalışanların daha başarılı olmak, arzulanan hedeflere ulaşmak için, fiziksel ve maddesel imkanların dışında tutum ve davranışlarımızla neyi farklı yaparız alanına da bakmaları gerekmekte.
Biraz tarihçe karıştırdığımızda Performans Yönetimi kavramının psikoloji biliminden uyarlanmış olduğunu da görebilmekteyiz. Amerikalı psikolog Dr. B. F. Skineer tutum ve davranışların modifiye (behavioral modification) edilmesi kavramından yola çıkılarak bu terminolojinin oluşmasına katkıda bulunmuştur. Dr. Skinner’in araştırmasına göre bireylerin kişilik özellikleri değişmeden iş yerinde tutum ve davranışları değiştirerek daha başarılı olduklarını tanımlamıştır. Yani Sigmund Freud hayaleti bir şekilde iş hayatımıza girmiş oluyor. Ama genel söylemlerinden farklı olarak.

Soru: Şimdi Freud’un iş hayatındaki etkisinden mi bahsediyorsunuz?

Evet, ama farklı bir yaklaşımla. Freud bize insanların davranışlarını anlamamıza yardımcı olacak temelleri sağlamıştır. Her ne kadar zamanında Freud’un söyledikleri bilimsel verilerle ispatlanmamış olsa bile (o zamanlar her söylenenin bilimsel olarak ispatlanması için şimdiki gibi bilgi madenciliği maalesef yokmuş) bugün bizim için insanları anlamanın temellerini oluşturmaktadır. Yani geçerlilikleri bugün bilimsel tekniklerle ispatlanabilmektedir.

Skinner’ın hizmetimize sunduğu davranışçı yaklaşım ise, kişilerin karakter yapılarında ancak uzun vadede ve büyük emeklerle gerçekleşebilecek değişimlere girmeye kalkışmadan, iş ortamında sergiledikleri davranışların istenen düzey ve yönde olmasının teknik olarak sağlanabilirliğini gösteriyordu.

Bu açıdan baktığımızda yöneticilerimizden Performans Yönetiminde başarılı olmaları için bir psikolog, psikanalist olmalarını beklemeye hakkımız yok. Bununla birlikte bu bilimin sağladığı teknolojileri iş yerinde kullanmanın kurumun veya bölümünün başarısına katkısı bilimsel olarak ispatlanmış durumda.
Bu arada C.G Jung’un teorilerine dayanan insan tipinin hayata katılırken sergiledikleri davranışlara odaklanabilen ve bizim de D.I.S.C Kişilik Envanterinde temel olarak kullandığımız teorinin de yönetim bilimince sıcak karşılandığını paylaşmak isterim.

Olaya bu şekilde baktığımızda Performans Yönetimi doğru olarak uygulanmakta mı? Bu soruya hem evet hem de hayır cevabını verebilirim. Tutum ve davranış değiştirerek/geliştirerek Performans Yönetim uygulamaları birçok şirkette görülebilmektedir. Bazen farkında olarak yapılan (bilimsel temeller kullanılarak) bazen da farkında olmadan yapılan uygulamaları görmek mümkün.

Soru: Yönetim teorilerine baktığımızda verimliliği ve kaliteyi arttıran birçok farklı yaklaşımı görmekteyiz. Peki, sizin tanımladığınız Performans Yönetimi bunlardan hangisine uygun görünmekte.

Deneyimlerime göre bütün bu yönetim modelleri Performans Yönetimi yaklaşımından yararlanmakta. Yapmış olduğum çalışmalarda bazı yaklaşımların daha çok, bazı yaklaşımların daha az yararlandıklarını gördüm. Birçok Performans Yönetim Sistemi ne yapmanız noktasına odaklanmış durumda. Ne yapacağımızı, nasıl yapacağımız konusu son 10 yılda daha çok gündeme gelmeye başladı. Çalışanın “Ne” yapacağı ile ilgili elle tutulur veriler sağlarken, nasıl yapılacağı ile ilgili veri toplamak ve uygulatmak daha zor olduğu ve teknoloji gerektirdiği için hep geride kalmış durumda. Yönettiklerinin insan performansı olduğunu kavramaya sırtını dönüp de içinden insanı attıkları bir performans projesi olarak konuyu ele alanlara insanların tutum ve davranışları ile ilgilenin dediğinizde “hı hı” deyip başlarını sallayıp önlerindeki bir sonraki projelerine rahatlıkla dönüp hayatlarına devam edebiliyorlar.

Soru: Söyleminize göre ne yapıldığı kadar nasıl yapıldığı ile ilgilenirsek performansın artacağını söylüyorsunuz. Bu süreç bu kadar basit mi? Öyle ise niye bütün şirketler bunu uygulamıyor?

Evet, haklısınız konuşurken ve anlatırken gayet basit gibi algılanıyor. Hatta Boğaziçi Üniversitesinde Yaşam Boyu Eğitim Merkezinde verdiğim İnsan Kaynakları dersinde öğrencilerim de bazen isyan ediyor. Bizim şirkette de var ama sizin dediğiniz gibi çalışmıyor diye. Birçok yönetici ile yaptığımız çalışmada yöneticiler bu yaklaşımı beğeni ile karşılamakta ama uygulamaya gelindiğinde çeşitli nedenlerle çekingen durabilmekteler. Kimi bunu hanky panky diye tanımlayıp kendilerinin psikolog olmadıklarını yapacakları işlerinin olduğunu söyleyip arkasını dönüyor, kimileri ise yeterli teknik ve donanım almadan uygulamanın sonucunda hayal kırıklıkları yaşayarak sisteme arkalarını dönüyorlar.
Performans Yönetim Sistemi maalesef bir maraton koşusudur. Öyle bir koşu ki şartlarının da ortalama 3 yılda bir değiştiği koşudur.

Yöneticilerle yaptığım çalışmalarda çalışanlarının yaptığı işi ölçtüklerini, geri bildirim verdikleri ve hatta ödül verdiklerini ama performansın hala değişmediğini söylüyorlar.

Evet, sistem dışarıdan bakıldığında çok basit gibi görünüyor. Buzdağının suyun üstünde görünen kısmı gibi sade ve güzeldir. Esas bakılması incelenmesi gereken kısım suyun altında görünmeyen bölümde. Sabahları evden işe gelirken çantamızda duygu ve düşüncelerimizi de iş yerimize beraberimizde getiriyoruz.

Soru: Performans Yönetimi bilindiği kadarı ile çoğunlukla ölçümlemeye dayanmakta. Çevremize baktığımızda bir yığın farklı sektör, endüstri görmekteyiz. Sizin yaklaşımınız nerelerde kullanılabilmekte?

Yaptığınız iş ölçülebiliyor ise geliştirilebilir demektir. Bazı işler için ölçme kriterlerini koymakta zorlansak bile mutlaka bir ölçüm kriteri mevcuttur. Örneğin sanat alanına bakalım. Bir ressamın başarısını nasıl ölçersiniz ve nasıl geliştirebilirsiniz? Tabi ki bu alanlarda ölçüm bazen sübjektif olabiliyor. Ölçüm kriteri sübjektif bile olsa yine bir kriterden konuşuyoruz. Tabloları çok aranan hayattaki ressam ile şu anda hayatta olmayan ama resimleri aranan ressamın arasındaki temel farkı dikkatinize getirmek isterim. Hangisinin performansı sizce başarılıdır. Sanat dünyasının yıllardır tartıştığı bir konu. Benim şu anda buna spesifik bir cevabım yok ama eleştirmenlerin söyleyecekleri çok şey olduğunu biliyorum. Biz iş dünyamıza baktığımızda bazı işlerde önümüze sübjektif kriterler zaman zaman gelebilir. Bütün bunlar o işte yapılanın daha iyi ve farklı olmasına katkıda bulunabilir. Yapılan hataların sıklığı, tolere edilebilirliği, kalite standardı, iade ve geri dönüşler bir yığın “ne”’yi anlamamıza yarayacak ölçümleme kriteri olarak sayabiliriz. Bütün bunların ölçülmesi, değerlendirilmesi sürecinde rahatça kullanılabilir.

Soru: Paylaşımınızda kurumların etkin Performans Yönetimi Sistemleri kurduklarında çalışanlarının tutum ve davranış değişimleri için iş dışındaki hayatları ile ilgili bilgilere değinilmesi gerektiği konusunda geri bildirim verdiniz. Peki, sizce bu yaklaşımınız onlar tarafından Manipülasyon olarak değerlendirilebileceğini düşündünüz mü?

Burada çok hassas bir tanımlamada bulundunuz. Başarıları dünyaca kabul edilmiş kurumları incelediğinizde çalışanlarının sadece işlerindeki başarılarına bakmadığını iş ve yaşam dengesini kurmaları için onlara destekler verdiğini görebilirsiniz. Bu yeni güncel adı ile çeşitli kapsamlardaki koç’luklar veya kurum içi psikologlar ile sağlanmaya çalışmakta. Burada temel amacın çalışanınızın iş yerinde tüm bilgi, deneyimini, kalbini başarıları için kullanmalarını sağlamak üzerine yapılan bir kurgudan bahsediyoruz.

Biz yöneticilere ekiplerinin istenilen başarıyı yakalarken yaptıkları işten tatmin, keyif almalarının yolunu bulmaları için araç ve teknikleri vermekten konuşuyoruz. Beraber çalıştığınız ekip üyenize gösterdiği performans ile ilgi ödüllendirdiğinizde niye ve neden ödüllendirdiğinizi verilerle açıklamanızı öneriyoruz. Kattığı artı değerin kurum ve kendi için ne olduğunu anlatabildiğimiz zaman bu bize tekrar olumlu performans olarak geri dönecektir.

Eğer bunu yapamıyorsanız performans sisteminiz sorgulamanız gerektiğinin farkında olun.

Manipülasyon kelimesi sonucunda vermeyi düşünmediğiniz veya veremeyecekleriniz konusunda söz verip bunların performans sonucunda yerine getirilmemesini kapsar.

Çalışanlar kendilerinden ne beklendiği ve bu başarının sonucunda nasıl ödüllendirileceklerini bildiği zaman kendilerine Manipülasyon yapılıp aldatıldıklarını düşünmezler. Yöneticiler sadece yapabilecekleri konusunda söz verdikleri zaman saygınlık kazanırlar.

Performans Yönetim Sistemlerinin diğer önemli bir özelliği ise yöneticilerin fildişi kulelerde kalmayıp ekibi ile sürecin içinde olmalarını sağlamalarıdır. Böylece başarılmak istenilen ne ise hep beraber başarma duygusu ve heyecanı paylaşılır.

Soru: Son olarak paylaştığınız insanı merkez alan Performans Yönetim Sistemleri gerçekten mucizeler yaratabilir mi? Bunun başarılı olması için neler yapılması gerekli?

Sorunuza kocaman bir evetle cevap vermek isterim. Kendilerini geliştiren, öğrenen kurumlara baktığımızda başarı grafiğinin hep yükseldiğini görmekteyiz. Problemlerin bu kurumlarda diğerlerine göre daha hızlı ve çabuk çözülebildiğini görebilmekteyiz. Performans Yönetimini uygulayan kurumlarda yıllarca üstesinden gelinemeyen problemlerin daha kısa zamanda çözüldüğü ve güncel beklenti olan kurum sonuçlarına doğrudan etkilerinin görülmesi önemli bir sonuç olarak ortaya çıkıyor.

Burada son olarak Performans Yönetim Sistemlerinde başarılı uygulama için “Ne” ve Nasıl” ölçümleme ve değerlendirilmesinin birbirinden ayrılarak uygulanmasını önermekteyiz. Bu iki boyutun birbirinden ayrı kriterler olarak gözetilmediği süreçlerde yaşanan yoğun zaman ve emek kullanımı beklenilen sonuçların alınmasını zorlaştırmakta. Sadece performans değerleme yapmak için yapılan bir süreç haline gelmesini desteklemekte. Ödüllendirme sistemlerinin de buna göre ayrılmasını önermekteyiz. Performansın “Ne” sinin değerlendirilmesi sonuçları ile finansal ödüllendirme, “Nasıl” ı ile kariyer, gelişim gibi ödüllendirme yapılmasının çok başarılı sonuçlar getirdiğini deneyimlerimiz ile söyleyebilirim.